成功团队中的带头人，往往具备高人一等的素质：心智成熟、理想远大、善于沟通管理。但是，仅具备这些优秀的素质就称得上是成功的管理者了吗？也不尽然，其中最关键的当属管理者的责任心，并懂得如何将责任心化为实际行动，让下属感受到关心、让团队沟通顺畅、让企业迅速成长，源源不断地输出动力，实现团队的目标。

可以说，当责Accountability——敢于承担责任是领导身上一种宝贵的美德，也是成功管理型人才必备的一项素质。“当责”这个词是从我一个台湾管理专家朋友张文隆处听来的，它比负责更加高一个层次，“负责Responsibility”可能是被动的，无奈的，消极的， 被别人指派的，要求的，揭发的。而当责是主动的，积极的，勇敢的，自己要求的。看两个案例，会增加大家的理解。

20世纪90年代末期，韩国的三星集团被“大企业大制造”的错误思想引领，渐渐进入了困局。当时，韩国国内的汽车产业已经生产过剩，而三星集团的总裁李健熙却依然在汽车业务上进行了高达数亿美元的投资。

事实果不出人们所料，李健熙建立的三星汽车公司很快就债台高筑，无奈之下，在2000年被迫贱卖出售给雷诺汽车公司。因为这一错误决策，使三星集团遭受了巨大损失，而该决策的制定者李健熙也因此被投资者批评为一个“失败的管理者”。更有韩国舆论一针见血地批评说，三星汽车公司的建立“不仅是个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的一次失败”。甚至有一些偏激的观察家指责李健熙担任三星集团的总裁后在若干年内“一事无成”。

在巨大的舆论压力面前，李健熙没有选择逃避，更没有选择争辩，而是勇敢地承担起了责任。为了承担几乎全部投资汽车领域失败的责任，李建熙一次性捐献出20亿韩元的个人财产。当外界闻悉这个公告，人们都惊呆了。投资者们在心里为李健熙竖起了大拇指，原来要等待裁员消息的员工们的眼中也饱含着泪花。《财富》杂志撰文称赞李健熙是“为错误的投资决策承担责任的CE0”。

可以看出，这一敢于担当的做法，不仅没有使李健熙丢面子，反而赢得了投资者及下属的信任与爱戴。

以身当责，这是身为一个优秀管理者的最基本要求。带头人自身素质过硬，这本身就是一张王牌，往下属们面前一摆，不怒而自威，下属们自然就会效法。这样一来，带领好团队，也就成了水到渠成的事情了。

我在培训上听到这样一个例子：程松在一家机械厂任生产科科长，他一向个性温和、工作勤奋，和同事们也相处得十分融洽。

有一次，由于客户所要的货物，厂里无法尽快补足，造成产量和销量均不能达到预期的目标。为此，厂长非常生气，在主持生产科会议时，宣布要扣除所有生产科科员当月的奖金。

散会后，程松并没有向厂长解释生产延误的原因，而是诚恳地对厂长说：“这一切都不关生产科其他同事的事，是我自己指挥不当才造成的，责任应该由我独自来承担，请扣我个人当月工资和全年奖金作为处罚。”厂长见程松这样说，就同意了他的要求。

本来因为扣奖金一事而心情不愉快的生产科员工们得知这一消息后，表现出来的不仅仅是高兴，更多的则是对科长的感激之情。为此，他们主动要求加班，决心下个月超额完成生产目标。在所有生产科员工的辛勤努力之下，第二个月的产量果然超过了预期目标。这一次，厂长非常高兴，立即宣布加发奖金给生产部门。而作为科长的程松却表示，奖金都应该分给员工，自己分文不取，他对员工说：“这些奖金是大家的辛劳所得，是属于大家的。”

看得出，故事中的程松推功揽过，不但赢得了生产科同事的拥护和赞赏，同时也为工厂创造了佳绩。

作为一个领头人，同时作为团队中的一员，当工作中出现了纰漏或者犯了错误，就该像程松一样坦然承认，勇敢地挑起责任的担子，而不应该装出一副若无其事的样子，更不能以各种借口逃避责任、推卸责任。因为这样不仅会给你自己的人格抹黑，同时，你的不负责还会给团队的发展带来负面的影响。