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培训和咨询了不少企业，发现有些人，有知识没常识；有文凭没文化。顶着各类学位帽子和炫目职务光环，做出荒谬不经的事情，把公司搞得乱七八糟。生活中防骗，需要常识；企业的管理，更要回归常识！在此列举几种违反常识的管理现象：
设立太多目标
贪多嚼不烂，这是常识，可我们经理们经常设立很多的目标，经常听到“我们今年要达成10大目标……”这类的豪言壮语。其实，完全的实现是不可能的，太多目标让下属迷茫。更可怕的是经常出现目标冲突的事，更让人找不到方向。主要的目标不应超过3个，最好是一个，这样才能集聚所有的资源和能量，做一件大事。你看我们的世博会就是一个很好的例子。
每年要求增长,最好直线增长
人生有起伏，海水有波峰波谷。没有永远的上升，只有波浪式运动。每年增长怎么可能？所以，老俞说新东方上市是他后悔的事。原因之一就是，上市后股东大会就催着年年增长，逼着季季靓丽。于是把我们的企业家们推上了停不下来的战车，他们本以为上市了可以歇一会了、甚至退休了，没想到迎来了另一种苦恼。所以，有些家族企业，尤其在欧洲，就坚持不上市，自己慢慢做，一下做到行业冠军，一代代做几百年。很多的企业是在做快做大中把自己做死了，而不是太慢、太小而死的。
太急着要结果
缺少老农民的常识：春天播种，夏天生长，秋天才能收获，冬天收藏。可有些人偏偏是今天种下去种子，明天就要挖开了看看，怎么可能有收获呢？这样往往是竭泽而渔，杀鸡取卵。做投资的希望迅速回报，有些企业聘请人才也是这样，希望来了空降兵、职业经理人后马上能让企业起死回生、脱胎换骨，三个月一过半年还不到，没看到什么大动静的，就把人家炒掉了。其实，真正的改革哪里这么容易，第一年了解情况，第二年采取措施，第三年逐渐生效，第四年再做调整。耐心，成为整个社会的稀缺资源。很多机构、公司、大学由于一把手是三年或四年一轮，所以，领导上台后都是短期行为、短视举措。而且下一个领导一定要改上一个的做法，导致朝秦暮楚，朝令夕改，不仅下属无所适从，更让整个管理没有延续性和一致性。美国的大学很多校长任期都长达十年到二十年，所以励精图治、一以贯之，效果彰显。这点要学习德国和日本企业，他们往往有长远眼光，大众汽车是我的客户，80年代就进入中国，成为第一家合资车企，推出桑塔纳。近三十年的深耕，成为国内车企前三，汽车卖遍全中国。
只管事，却不领人
“对事不对人”，是不少人的口头禅。其实仔细想想，事情是谁做的，根源在人啊！所以，解决了人的问题，才能解决事情。管理是管事，而领导是领人。做经理的，一定要把部分的时间和精力分配在招人、育人、用人、留人上。找到好的人才，培育他们，放在合适的岗位，辅以恰当的激励，事情自然会做好，老板自然会轻松。而像不少经理老板，每天忙着做这做那，却没想着怎么复制自己，赋能他人。于是成为救火队员，成为陀螺，口头语是“忙死了”。美国第一CEO通用电气的Jack Welch说：“我的多半时间都花在人身上。GE成功的秘诀就在于人。经理人要搜寻人才、拥抱人才和激励人才。”他每年亲自到GE的克劳顿村培训基地授课和参加培训，十多年里只有一两次因病未去。我们的老板能做到吗？以人为本，投资于人，要落实在行动上。
只要结果，不看过程
其实，过程才是真正要管理的，结果是自然会出来的，水到渠成，瓜熟蒂落。过程是因，RESULT是果。管理的重点要前置，变事后管理为事前管理，变补救为预防，变结果管理为过程管理。比如销售团队，需要经理很好地设定目标，规定销售行为和活动，然后再日常督导销售人员每天、每周、每月达到，同时给予辅导和纠偏。扎扎实实落实每个电话、每个拜访，业绩自然产生。
其它表现，不一而足。我们做领导的人要经常提醒自己：回归基本，用常识管理。常识就是力量！
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