人才梯队建设的五个误区

世界杯火热进行中，德国队的成绩突出，甚至于狂灌巴西七个球，前无古人后无来者。成绩背后有一个重要原因，也是中国很缺乏的，就是人员的梯队培养机制。上个月去德国，在一个小山村里就看到有一个足球场，孩子们在踢球，这是当地唯一热闹的地方。居民们的院子草地上也通常有一个足球。所以德国人口不到一亿，但足球人口很多，从娃娃抓起，一直到少年队，青年队，直至俱乐部队，人才不断选拔涌现。所以，一个企业要长久发展，也要及时培养自己的人才梯队。万不可断层，否则就失去了长久发展动力。

老板和人力资源经理一定要自问：在企业发展过程中，如果现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能不能马上有后备人才或接班人补上？企业要稳定持续的长久发展，离不开人才梯队建设。

所谓人才梯队建设，就是当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培养和锻炼，这样就形成了不同层次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一样，所以形象地称为人才梯队。

在为各类型企业培训辅导过程中，我发现不少企业也都大力开展了人才梯队建设，有的取得较大成功，但有相当一部分企业人才梯队建设效果并不理想。究其原因，主要表现为以下几点：

1. 盲目跟风，缺乏长期规划

一些企业对人才培养没有引起足够重视，或者即使重视人才培养的价值，也不愿意进行资金、人力的投入，所以企业在制定人才规划时，普遍追求“时髦”，别人做培训，我也做培训，别人培训什么，我也培训什么。这些企业在人才培养方面是人云亦云，没有意识到培养优秀人才对企业的重要性，更加没有建立长期人才培养机制的前瞻视角，只看重眼前的培训效果，对于企业的长远发展也缺乏战略眼光。这种没有清晰了解目前员工的能力状况，没有构建一个清晰的人才培养目标，就开始进行“常规”的人才培养，不仅浪费企业资源，而且不利企业的长期发展。
2. 重资历文凭，轻软实力和发展潜力
       很多企业特别是民营企业，在选拔后备人才时，较多地关注文凭、资历、业绩、专业技能，而对软实力，比如情商、发展潜力、学习力等比较忽略。它们选人是为了满足今天工作的需要，因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。而像很多发展成熟的外资企业，则比较重发展潜力，他们选拔人才是为了明天用人，而不是今天，更看重应聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心价值理念保持一致，能否有潜力在企业呆较长的时间，与企业共同成长。
3. 重理论培训，轻实战训练
       一些企业在启用了人才培养项目后，开发了一系列培养课程，把培养等同于培训，而培训也多以理论培训为主，企业外聘专家、教授来进行授课，这些专家大多是“学院派”，理论知识扎实，但是实践经验匮乏。人才培养变成了将理论知识填鸭式的传授给培训对象，忽视了与管理实践的结合，更加忽视了培养员工在实践过程中解决问题能力。
4. 重培养形式，轻跟踪反馈
       忽视了培养对象的能力变化情况，后期也没有进行定期的能力跟踪反馈评估，这样的操作模式只是重视了人才培养的形式，忽视了人才培养的内涵与真正价值，以致产生“培训年年搞，还是一个样”的情况。
5. 重强制培训，轻员工兴趣
       许多企业进行人才培养时，主要的操作方式就是将培训对象集中到一个课室进行课堂教学，内容枯燥。授课完毕也意味着培训结束。在整个过程中，忽视了培养对象的个人学习兴趣，也忽视了培养对象的学习动机和意愿。